Inspiratie voor innovators: ‘Goed opgelost!’

Goede voorbeelden zijn essentieel bij het invoeren van veranderingen. Eén van de fasen die jouw organisatie bij een verandering doorloopt, is dat hij op zoek gaat naar ‘rolmodellen’. Het gaat om rolmodellen die het gedrag vertonen dat jouw organisatie nastreeft. ‘Goed opgelost!’ is een verzameling goede voorbeelden die laten zien hoe de overheid anders kan werken. Het zijn rolmodellen voor de overheid. Ze zijn essentieel in de transitie naar een slimmer werkende overheid. Zie hieronder het introductiefilmpje van ‘Goed Opgelost!’

In deze blog maak ik de verbinding tussen Goed Opgelost! en de plaats die deze verzameling goede voorbeelden heeft in het proces van organisatieverandering.

Verandering volgens Lewin

Wanneer je de veranderfasen van Kurt Lewin erbij pakt (*), doorloopt iedere verandering de volgende drie stappen:

Kurt Lewin - Unfreeze, Change, Refreeze

Kurt Lewin - Unfreeze, Change, Refreeze

Met name in de tweede stap (change) spelen goede voorbeelden een belangrijke rol. De organisatie is al ‘unfrozen’. Dat betekent dat de organisatie daadwerkelijk open staat voor manieren waarop het beter kan. Na het doorlopen van die fase ga je de zaken vanuit een nieuw perspectief bekijken. De organisatie staat open voor nieuwe informatie. Dát is het moment dat rolmodellen in beeld komen. Op een eerder moment heeft het geen zin rolmodellen te introduceren bij de organisatie.

Op het moment dat in de fase ‘change’ een ‘positieve identificatie’ plaatsvindt met een rolmodel, is de kans groot dat de organisatie het gedrag kopieert. Door de omgeving af te tasten en in gesprek te raken met anderen ontdekt je rolmodellen die je kunt kopiëren.

Goed Opgelost! helpt organisaties bij het vinden van deze rolmodellen. Het maakt transparant welke voorbeelden er zijn. Hierdoor is de ‘zoektocht’ naar rolmodellen makkelijker. Door de gestructureerde zoekingangen kom je makkelijk op voorbeelden die je aanspreken. Je kun zoeken op sector, maar ook op de soort innovatie die is doorgevoerd.

De gestructureerde opzet van Goed Opgelost! leidt tot een bredere oriëntatie. Je vindt voorbeelden die beter passen bij jouw organisatie. Dat is zeker het geval wanneer je dat vergelijkt met het ongestructureerde en willekeurige zoekproces zoals dat normaal verloopt.

Doordat goede voorbeelden op één plaats te vinden zijn, helpt Goed Opgelost! bij het verkorten van het zoekproces. Goed Opgelost! helpt in deze fase het veranderproces te versnellen.

Effectief inzetten van beperkte middelen

Natuurlijk kan een organisatie niet alle rolmodellen kopiëren. Daar zijn te veel goede innovaties voor beschikbaar. Voor vrijwel alle organisaties zijn middelen beperkt aanwezig. Hierdoor moet de organisatie altijd een keuze maken in de manier waarop zij haar middelen inzet. Dit betekent dat zij niet zomaar alle rolmodellen kan kopiëren.

Goed Opgelost! helpt bij het maken van de juiste keuze, waardoor je schaarse middelen gericht in kunt zetten. Dit is essentieel in tijden waar budgetten onder druk staan en innovatie een luxe-artikel is!

Over ‘Goed Opgelost!’

Natuurlijk komt mijn enthousiasme over Goed Opgelost! niet zomaar uit de lucht vallen. Daar zal ik iets meer openheid over geven. In het najaar van 2011 was ik in de gelegenheid mee te werken aan de opzet en structuur van Goed Opgelost! Dat deed ik samen met Aty de Groot en namens het programma Regeldruk van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). Aty schreef een gastblog op de ICTU-site over Goed Opgelost! die je ook écht even moet lezen. Inmiddels bevat de site meer dan 50 goede voorbeelden.

Denk je dat jouw organisatie een rolmodel is voor anderen? Meld je dan aan! Klik hier om te lezen hoe je een goed voorbeeld in kan dienen.

Flyer van Goed Opgelost!

Flyer van Goed Opgelost!

(*) Zie dit artikel van Edgar Schein waarin hij de veranderfasen van Lewin nader uitwerkt. Deze blog is er op gebaseerd. Het artikel is een klassieker, makkelijk geschreven en écht de moeite waard om eens door te nemen!

Dienstverlening IS het doel

“Het doel van een systeem is dat wat het doet.”

Iedere organisatie met klantcontact heeft als doel diensten te verlenen. Dat is wat het systeem doet, dat is wat de organisatie doet, dat is waar je de strategie op moet richten. Ineens is het strategische belang van e-dienstverlening duidelijk! Twee weken geleden twijfelde ik nog over het strategisch belang van e-dienstverlening…

Laat me helder zijn: niet voor iedere overheidsorganisatie is e-dienstverlening van strategisch belang. Het wordt pas écht belangrijk als er veel klantcontacten (gemeenten) of veel transacties (Belastingdienst) zijn. Ook is het belangrijk als de dienstverlening langlopend is. Hiermee bedoel ik dat één transactie een lange periode in beslag neemt. Denk aan het UWV en het ontvangen van een uitkering.

Maar het gaat bijvoorbeeld ook om een langdurige behandeling in een ziekenhuis. Dan is het wel zo prettig dat patiënten zelf online hun afspraken plannen. De winst van deze – simpele – e-dienstverlening is een lager percentage ‘no show’ en een lager aantal balie en telefooncontacten. Dit bespaart geld, omdat de specialisten niet langer tijd verliezen door patiënten die niet op komen dagen. Ook is het plannen van een afspraak via internet goedkoper dan via een balie of de telefoon.

Wat is e-dienstverlening?

E-dienstverlening is een evolutie van dienstverlening. Toen computers betaalbaar werden is de overheid ze in gaan zetten om elektronisch diensten te verlenen. Dezelfde diensten, maar dan elektronisch. Op een daadwerkelijke transformatie van dienstverlening is de overheid slechts zelden te betrappen. Het online plannen van afspraken is exact dezelfde dienst als het per telefoon of aan de balie plannen van afspraken. ICT voegt in dit geval geen waarde toe aan de dienst: de dienst is niet ‘getransformeerd’.

De ‘E’ in e-dienstverlening heeft dan ook een verkeerde betekenis. Die moet niet voor ‘elektronisch’ staan, maar voor ‘eenvoudig’. Pas wanneer we e-dienstverlening op die manier definiëren maakt dit het leven van de klant simpeler.

De kracht van ICT

Dát is namelijk de kracht van moderne ICT. (Je weet wel, ICT met computers en niet op papier, zoals Arre Zuurmond hier mooi beschrijft). Met complexe ICT kun je complexe zaken eenvoudiger maken. In de private sector zien we bijvoorbeeld apps als Buienradar, ‘koop met een klik op de knop’ van Amazon en ABS-systemen in auto’s. Stuk voor stuk voorbeelden waar complexe ICT is toegepast om complexe problemen op te lossen die het leven van de klant een stuk simpeler maken. Bij de overheid zien we helaas dat e-dienstverlening vaak alleen het proces versnelt.

Hoewel… De wettelijke termijnen waarbinnen op een aanvraag een besluit volgt zijn nauwelijks korter geworden. Je moet nog steeds zes weken wachten op een uitkering. Alleen de wettelijke termijn van een bouwvergunning is korter geworden. Namelijk van acht naar zes weken. Daar zien we dat gemeenten veel moeite hadden de doorlooptijd met twee weken (25%) te verkorten. Het bedrijfsleven weet met ICT doorlooptijden tot 80% te verkorten. Iedereen kent de voorbeelden uit de auto-industrie!

Eenvoudige dienstverlening

Maargoed, zelfs als we doorlooptijden buiten beschouwing laten is de dienstverlening van de overheid nodeloos complex. De inzet van ICT voor dienstverlening leidt niet tot simpele oplossingen voor complexe problemen.

Integendeel. Het leidt tot het vragen van extra gegevens aan de klant in plaats van minder. In een computer kun je ze namelijk makkelijk bewaren. Het staat niemand in de weg. Maar het leidt wel tot extra werk voor de aanvrager en de ambtenaar. Die moet namelijk alle informatie doornemen en meewegen in zijn besluitvorming.

Ook geeft de overheid zelf extra informatie via haar websites. Ze creëert een information overload bij haar klanten. Het gevolg is dat klanten weer gaan bellen met de overheid: “Klopt de informatie op de website.” Klanten schakelen hier van het goedkope kanaal (de website) terug naar het dure kanaal (de telefoon): een kostbare zaak.

Om kort te gaan: het strategisch belang van e-dienstverlening vinden we in de ‘E’. De ‘E’ van eenvoudig. Door eenvoudige dienstverlening zijn ambtenaren sneller klaar en gaan burgers gebruik maken van het goedkoopste kanaal. De organisatie bereikt eenvoudiger – met minder middelen en minder herstelprocessen – haar doel. Dat is het verlenen van diensten.

Dienstverlening en de dove die moest bellen

De overheid vergeet te vaak dat zij een zeer belangrijk vangnet is voor haar burgers. Zij kan mensen niet zomaar afwijzen of wegsturen. Dat gebeurde wel bij Ingeborg Wolters.

De case

Inge is doof. Inge wilde een afspraak maken met de gemeente Den Haag. Maar om een afspraak te maken moet je bellen. Dat is wat lastig als je doof bent, dus ging Inge naar de balie om daar een afspraak te maken. Eenmaal bij de balie aangekomen krijgt ze te horen dat ze toch écht moet bellen. Lees hier haar verhaal.

Zie hier een voorbeeld van een burger die zelf keurig een oplossing zoekt voor haar doofheid. Ze gaat naar de balie, omdat ze niet kan bellen. Helaas treft ze een medewerker die op dat moment net iets té strak in de leer is.

De medewerker

Het is precies de ‘huidige professional’ zoals we die beschrijven op pagina 51 van ‘De Professionele Professional’. De baliemedewerker:

  • gaat uit van de bestaande regeling
  • voert haar werkzaamheden uit
  • gaat volgens het boekje en
  • heeft macht.

Op het moment dat hij een afwijking tegenkomt die niet in het ‘normale’ proces valt kan hij maar één ding doen. Dat is vasthouden aan het standaardproces en met alle macht die hij heeft de uitzondering in het normale proces persen. Ziehier: een overheid die dove burgers de opdracht geeft de telefoon te pakken.

Het systeem

De gemeente heeft via Twitter haar excuses aangeboden. (Zie hieronder.) Ingeborg blijkt namelijk alles behalve digibeet! Ze gaan bekijken hoe ze dit in de toekomst kunnen voorkomen.

Ik ben er van overtuigd dat dit soort incidenten nooit helemaal uit te sluiten is. Er kan van alles mis gaan. Zo is de kans groot dat Ingeborg toevallig twee medewerkers trof die hun moment niet hadden. Het zou ook zo kunnen zijn dat ze verkeerd begrepen is. Voor een buitenstaander als ik blijft het gissen, natuurlijk.

Een aardige structurele oplossing vinden we in de hoek van kanaalmanagement. Nu lijkt het alsof de gemeente maar één kanaal beschikbaar stelt voor het maken van een afspraak. Namelijk de telefoon. Zoals blijkt uit bovenstaand voorbeeld kan niet iedereen overweg met een telefoon.

Ook ouderen hebben veel moeite met het plegen van een telefoontje naar een bedrijf of instelling. Zij zijn in veel gevallen niet snel genoeg meer om een keuze te maken uit het keuzemenu dat je in veel gevallen voorgeschoteld krijgt. De tijd waarbij ze een keuze moeten maken is te kort. Ook is het keuzemenu vaak te snel uitgesproken of zijn er te veel keuzes. Ze kunnen niet altijd onthouden welk getal bij welke keuze hoort. Dus bellen ze helemaal niet. Of belasten ze een mantelzorger met de vraag even te bellen.

Daarom doet de gemeente er goed aan minstens één ander kanaal beschikbaar te stellen waarlangs de burger een afspraak kan maken. Bij voorkeur is dit een kanaal dat van de burger andere vaardigheden vraagt dan het telefoonkanaal. Bijvoorbeeld de vaardigheid ‘lezen’ in plaats van luisteren. Internet kan zo’n kanaal zijn. (Uit het feit dat Ingeborg een Google+-pagina heeft leidt ik af dat ze best goed haar weg weet te vinden op het net.)

Met een standaard online afsprakenmodule was ze waarschijnlijk erg geholpen. Het had haar een reis naar het gemeentehuis bespaard. (Het is dus reductie van een administratieve last). Ook was ze niet geconfronteerd met een lastige ambtenaar.

Bovendien is een klantcontact via internet over het algemeen goedkoper dan het afhandelen van een telefoontje. Het is nog vele malen goedkoper dan het afhandelen van een bezoeker aan de balie!

Dank aan Tom Kronenburg voor de tip over deze interessante case.

Gelezen: Rob – ‘In gesprek of verkeerd verbonden?’ #rapport

Ik moet er hier toch nog even wat aandacht aan besteden. Het advies van de Raad voor het openbaar bestuur (Rob) over sociale media: ‘In gesprek of verkeerd verbonden? Kansen en risico’s van sociale media in de representatieve democratie‘ (.pdf). Het verscheen alweer in april en er is ook op andere plaatsen al over geschreven. Waarom er dan nu nog aandacht aan besteden?

De Rob is een club met aanzien. Maar helaas. Als zij aanbevelingen doen over een ‘nieuwerwets’ onderwerp vanuit een ouderwets perspectief gaan er dingen verkeerd. De publicatie heb ik met grote verbazing gelezen. Niet alleen omdat de Rob een club wijzen is, ook omdat de begeleiding die ze hebben georganiseerd niet uit de minsten bestaat. Kijk maar eens naar de lijst met deelnemers aan de expertsessies. Je ziet daar namen als Maurice de Hond (Newconomy), Yme Bosma (Hyves) en Bill Swanson (voormalig Director Online Independent UK). Niet slecht!

Ondanks deze kwaliteiten slagen ze er in een paar fundamentele eigenschappen van sociale media niet te noemen. Het lijkt wel alsof ze deze simpelweg over het hoofd zien! Hun aanbevelingen zijn voor verbetering vatbaar. Natuurlijk zijn ze best aardig. Er staan geen wereldvreemde dingen in. Ik ben er van overtuigd dat het advies beter was als ze hun blik iets meer hadden verruimd.

In deze blog noem ik een paar eigenschappen van sociale media waar ze in mijn ogen rekening mee hadden moeten houden.

1. Redactie ligt bij de gebruikers van sociale media (zie o.a. pagina 37)

De Rob schrijft dat informatie via sociale media te sterk gekleurd is doordat er geen redactie is. Ik raad ze sterk aan ‘The Wealth of Networks’ te lezen. Yochai Benkler legt hierin op fenomenale wijze uit hoe groepen internetgebruikers niet alleen informatie produceren, maar ook de redactie op deze informatie produceren. Dit leidt juist tot een diverser aanbod van nieuws dan traditionele media. Niet tot een verschraald aanbod, zoals de Rob beweert.

De oorzaak ligt er in dat de redacties van traditionele media een doel voor ogen hebben: geld verdienen. Of meer kijkers trekken. (Vaak komt dat op hetzelfde neer.)

De collectieve redactie op sites als Reddit heeft een ander doel. Niet het genereren van meer hits of bezoekers, maar het aanbieden van informatie die relevant is voor de doelgroep. Traditionele redacties kiezen vaak voor sensatie, terwijl dat bij een collectieve (zwerm) redactie geen streven is. Benkler legt dit natuurlijk iets geraffineerder uit. Het is echter een groot verschil met traditionele media! Dit verschil lijkt de Rob volledig te ontgaan.

Benkler - The Wealth of Networks

Benkler - The Wealth of Networks

 

2. Anonimiteit opheffen (aanbeveling 3)

De Rob pleit voor het – op sommige momenten – opheffen van anonimiteit.

…

Pardon? Dat wel heel erg ver hoor! Natuurlijk kan ik heel goed inlezen waarom ze dat graag willen. Online participatie is niet gebaat bij sabotage als deelnemers meer dan één keer onder verschillende namen deel kunnen nemen. De resultaten zullen vertekenen of het initiatief kan gekaapt worden door een belangengroep. Of, en dat is misschien erger, door een groep die geen belang heeft anders dan het genereren van publiciteit. Zie de case Geenstijl en Dorito’s.

Het opheffen van anonimiteit is echter niet de oplossing. Een kenmerk van massale anonieme online interactie is dat anonieme vreemden geen reden hebben om tegen elkaar te liegen. Op grote schaal is het aantal leugenaars te verwaarlozen. Op het moment dat een online initiatief voor participatie hier vatbaar voor is, is het niet omvangrijk genoeg. Het initiatief bevat dan sowieso te weinig deelnemers om het resultaat te extrapoleren naar de rest van de bevolking / inwoners. Ook kan het opheffen van anonimiteit burgers ervan weerhouden deel te nemen of te zeggen wat ze écht willen zeggen.

3. Knooppunten bezetten (aanbeveling 2)

Een opvallende aanbeveling van de Rob is dat politieke partijen in onze netwerksamenleving enkele knooppunten binnen dat netwerk kunnen gaan bezetten.

Bezetten? Het is me niet precies duidelijk wat ze er mee bedoelen, maar het heeft wat weg van politieke marketing, waarbij ik in mijn vertrouwde community lastiggevallen word door politieke partijen die hun boodschap willen verkondigen. Een dubieuze tactiek.

Het heeft iets paternalistisch: “De politici weten wat goed voor u is en brengen dat nu ook via de sociale media naar u toe.” Maar sociale media is toch tweerichtingsverkeer? Het gaat toch over de kracht van de community? Het gaat toch om de interactie? Met een bezetter is over het algemeen weinig interactie mogelijk. Die legt je zijn wil op!

Bovendien zijn (tijdelijke) communities met een maatschappelijk doel erg sterk en zeer effectief in het bereiken van een doel. Lees bijvoorbeeld het rapport van Viktor Bekkers over oude en nieuwe media en hun rol bij (contra)mobilisatie van burgers (.pdf). Bestuurders en politici doen er goed aan deze communities te omarmen, in plaats van ze te bezetten.

In mijn ogen mist de Rob hier een prachtige kans om politici te stimuleren zich open te stellen voor burgers. Om te luisteren, om interactie aan te gaan. Om standpunten bij te stellen op basis van wat er leeft in de online gemeenschap. In plaats daarvan lijkt het alsof de Rob stelt dat bestuurders en politici zich aan burgers op kunnen dringen zoals ze dat via oude media ook konden. Helaas hebben burgers nu meer keuzes. Ze kunnen een bezet knooppunt verlaten of bezetters uitsluiten. Bijvoorbeeld door – als community – deelnemers te modereren en uit te sluiten als ze te luid een politiek standpunt verkondigen binnen een knooppunt. Ze voeren tenslotte ook hun eigen redactie!

Afsluiter

Natuurlijk valt er nog meer over te schrijven, maar hier ga ik stoppen. Meer dan 1000 woorden voor een blog is tenslotte wat veel. Mijn punt mag duidelijk zijn: de Rob mag best een wat modernere visie op sociale media en openbaar bestuur ontwikkelen.

Don’t believe the hype! Over webcare en e-dienstverlening

Webcare en e-dienstverlening, het zijn twee manieren waarop overheidsorganisaties online contact hebben met hun klanten. De laatste twee tot drie jaar zien we veel overheidsorganisaties experimenteren met webcare. Sommigen doen dat heel voorzichtig, anderen gaan er al snel volop mee aan de slag. Het is een beetje een hype en – zoals dat hoort bij innovatie – zijn de opbrengsten niet direct duidelijk. Het is goed dat er dan toch ruimte is voor deze innovaties.

Onduidelijke opbrengsten zijn namelijk een hele slechte reden om niet aan webcare te doen. Dat is tenslotte ook nooit een argument geweest om te beginnen aan e-dienstverlening! Maar wanneer een organisatie webcare omarmt, terwijl de e-dienstverlening zo slecht is dat hij de aandacht trekt van de Tweede Kamer, gaat er in mijn ogen iets verkeerd. Ik heb het over UWV.

Wat er – gek genoeg – lijkt te gebeuren is dat de organisatie aan de slag gaat met een nieuw soort technologie, terwijl zij haar vorige technologische innovatie nog niet onder controle heeft. Ze omarmt web 2.0, terwijl de 1.0 technologie nog getemd moet worden.

Het internet leidde een slordige jaar of tien terug tot een disruptieve innovatie. Namelijk dat burgers diensten niet langer aan de balie, via de telefoon of een formulier aanvragen. Maar via de computer. Het internet werkte als een versneller van processen en dienstverlening. Bovendien was alle informatie ineens onder handbereik. Wow!

De sociale media leiden op dit moment tot een verstoring in de manier waarop de overheid in contact staat met haar klanten. (Ik kies hier bewust voor de burger in de rol van ‘klant’, we hebben het tenslotte over dienstverlening.) De klanten zijn altijd online, willen altijd vragen stellen en eisen snel antwoord. Niet omdat ze veeleisend zijn, maar omdat ze snel duidelijkheid willen over hun lot, waar de overheid in veel gevallen over beslist als er sprake is van een dienstverleningsrelatie. Bijvoorbeeld hun financiële lot als het gaat om uitkeringen.

Het gevaar bestaat dat webcare één groot herstelproces wordt op het moment dat het primaire proces regelmatig verstoord is. Het offline raken van de website voor e-dienstverlening is daar een voorbeeld van. Zie onderstaande tweet:

Of natuurlijk foutmeldingen, zoals te zien in deze tweet:

 

Daarom is mijn stelling: je kunt niet op een goede manier aan webcare doen als je andere digitale processen (e-dienstverlening) niet in orde is. Je bent te veel energie kwijt aan het uitleggen van en verontschuldigen voor een niet-optimaal primair proces.

O, nog even dit: het is nadrukkelijk NIET mijn bedoeling het UWV te bashen. Wel gebruik ik hun case graag om de spanning tussen e-dienstverlening en webcare te illustreren.

Het strategisch belang van e-dienstverlening

Op dit moment werk ik samen met een Zenc-collega aan een publicatie over e-dienstverlening. Het is iets groter dan een artikel dus we willen grondig te werk gaan. Daarom proberen we ons voor te stellen voor wie we dit nu schrijven. Wat is de doelgroep?

“Bestuurders en directeuren!” was het eerste dat we riepen. Maar zitten zij wel te wachten op een verhaal over e-dienstverlening? Ze gaan het alleen lezen als het hen helpt de strategische doelen van de organisatie te realiseren. Bovendien zijn vrijwel alle publicaties gericht op deze doelgroep: je komt zelden iets tegen voor ‘de gewone ambtenaar’. Maargoed, dit geheel terijzde!

Onze doelgroep (bestuurders en directeuren dus) bracht ons bij de volgende vraag: “Wat is het strategische belang van e-dienstverlening voor de overheid?”

Het antwoord: “Helemaal niets. Noppes. Nada.”

In vergelijking met het bedrijfsleven zie ik de strategie van de gemiddelde overheidsorganisatie niet in gevaar komen als zij niets aan e-dienstverlening doen. Natuurlijk, het ‘internetkanaal’ is goedkoper dan het telefonie- post- of baliecontact, maar:

  • ze verliezen geen klanten door het ontbreken van e-dienstverlening;
  • het overleven van de organisatie hangt niet van e-dienstverlening af;
  • geen e-dienstverlening leidt niet tot het niet halen van doelen.

Tsjonge. Dat is nogal ontnuchterend. Maar misschien valt het allemaal wel mee en is er toch iets van een strategisch belang. De komende weken gaan we daar over nadenken. Zowel over het strategisch belang als de rol die ‘de gewone ambtenaar’ kan pakken om de e-dienstverlening te verbeteren.

Dus: hou mijn blog in de gaten, ik houd je vanaf deze plek op de hoogte!

In vier stappen je grip op een bedrijfsproces beoordelen

Een gemiddelde overheidsorganisatie kent honderden bedrijfsprocessen. Uit ervaring weet ik dat de meeste van die processen voor verbetering vatbaar zijn. Voor managers is het handig om snel te kunnen beoordelen of zijn mensen grip hebben op een proces. In deze blog geef ik de vragen die je moet zien te beantwoorden om dat in te schatten. Deze vragen stel ik zelf als ik snel een eerste indruk wil krijgen van een bedrijfsproces. Natuurlijk kun je meer vragen bedenken, maar deze geven ‘quick and dirty’ een goed beeld. Ze zijn verdeeld over vier stappen.

Het gaat om de stappen: context, procesbeschrijving, ondersteunende ICT en procesmanagement. Wanneer je deze vier categorieën in beeld hebt, kun je beoordelen of de organisatie van het proces in orde is. Dat zegt natuurlijk nog niets over hoe lean een proces is. Ook zegt het niets over de verbetermogelijkheden. Of de mate waarin een proces administratieve lasten veroorzaakt. Niets van dat alles.

Maar als je mensen hier geen grip op hebben, zal het proces waarschijnlijk niet erg lean of lastenarm zijn…

De eerste stap is context. Het proces moet voldoen aan de eisen die de omgeving oplegt. Is bekend welke wet- en regelgeving van invloed is op het proces? Heeft de organisatie aanvullende servicenormen voor dit proces? Hoeveel keer per jaar start dit proces?

De volgende stap is de beschrijving van het proces. Is het proces eigenlijk wel vastgelegd? Heeft de organisatie modelleringssoftware gebruikt om het proces te beschrijven? En is de software toegepast volgens een bepaalde modelleringsmethode? Is de beschrijving gericht op het in kaart brengen van samenhang? Bijvoorbeeld met andere processen, medewerkers en gegevens?

De derde stap is ondersteunende ICT. Hoeveel systemen zijn betrokken bij dit proces? Zijn dit applicaties specifiek voor dit proces, generieke procesondersteunende applicaties of betreft het kantoorautomatisering als Excel? Is een verbindend systeem in gebruik om informatie en processen aan elkaar te verbinden? Denk bijvoorbeeld aan een mid-office of een zaaksysteem.

De laatste – essentiële – stap is procesmanagement. Dit vertelt je het meest over de manier waarop het proces in de praktijk verloopt. Vraag je af wie de eigenaar is van het proces en zet dat af tegen het eigenaarschap van de cases. Wie gaat er écht over het proces? Welke medewerkers gaan over de individuele aanvragen die dit proces moeten doorlopen? Hoeveel ‘uitval’ is er? En wat doen de medewerkers met die uitval? Wie neemt deze beslissingen?

Naarmate je meer van deze vragen positief kunt beantwoorden, is de grip van de organisatie op het proces groter. Dit betekent ook dat er veel is vastgelegd en afgesproken over de manier waarop het proces verloopt. Dat kan positief zijn, maar dat hoeft niet. Het proces is namelijk lastiger te veranderen naarmate er meer is vastgelegd. Houd hier dus rekening mee bij het doorvoeren van wijzigingen in het proces!

Deze blog verscheen eerder op InGovernment. Zie hier.

Review: Edgar Schein – Helping #boek

Gisteren las ik het boek ‘Helping’ van Edgar Schein uit. Het boek gaat over het succesvol aanbieden van hulp. Het succesvol aanbieden van hulp is één van de manieren waarop ik mijn advieswerk opvat. Ik ben een professionele helper.

Dat is iets anders dan een hulpverlener in de geestelijke gezondheidszorg! Ook ben ik zeker geen klusjesman of butler. Mijn inhoudelijke kennis bevindt zich op het gebied van het verbeteren van manier waarop de overheid te werk gaat. Meer specifiek houd ik me bezig met het verbeteren van e-dienstverlening, verminderen van regeldruk en open overheid.

Maar dat is slechts inhoud.

Sinds ik op een zompige boekenmarkt het boek ‘Het organisatie-advies en de manager’ vond heb ik meer aandacht gekregen voor de proceskant van het adviesvak. Hiermee bedoel ik niet de bedrijfsprocessen. Wat ik wel bedoel is de aandacht voor de klant, zijn situatie en zijn probleem.

Inhoud en proces
Mijn klanten benaderen me vaak met een inhoudelijke vraag. En dat is niet meer dan logisch. Bijvoorbeeld omdat ik een vraag om hulp vaak via een formele procedure ontvang. Dit komt omdat mijn klanten overheidsorganisaties zijn. En, zoals we allemaal weten, zijn zij gebonden aan bepaalde regels als het aankomt op het aanvragen van advies.

Ook zetten mijn klanten me vaak in als onderzoeker. Vanuit deze ‘vermomming’ krijg ik vaak veel vrijheid om vanuit de inhoud een advies te geven. Klanten vragen weliswaar om een inhoudelijk advies, maar kunnen dit vaker omzetten in acties. Op die momenten vind ik dat ik maar beperkt behulpzaam ben. Ze krijgen weliswaar een inhoudelijk advies, maar het leidt niet tot verbetering. Wat is het nut van het advies als het niet leidt tot verandering?

Daar is veel meer voor nodig.

‘Helping’ is een boek dat me helpt om een betere adviseur te zijn. ‘Beter’ is in dit geval het aanzetten tot veranderingen. Schein belicht vanuit verschillende perspectieven het proces van het succesvol vragen, aanbieden en ontvangen van hulp.

Een verzoek om hulp kun je niet negeren
De eerste – essentiële – observatie die hij in mijn ogen doet is dat je een verzoek om hulp niet kunt negeren. Nooit. De persoon die om hulp vraagt voelt zich altijd bezwaard. Hij heeft namelijk eerst moeten erkennen dat hij het probleem niet alleen  kan oplossen en hulp nodig heeft. Hij is ‘one down’ en het verzoek negeren zou hem alleen maar verder de put in helpen.

Vraag door om je rol te bepalen
Een ander punt dat ik heb geleerd is dat je het verzoek om hulp het beste kan beantwoorden met een paar diagnostische  vragen. Deze vragen hebben niet alleen als doel om ‘de vraag achter de vraag’ te achterhalen. Natuurlijk is dat belangrijk, maar Schein geeft ook een andere invalshoek. Met de informatie die je naar boven haalt ben je zelf in staat te bepalen op welke manier je het meest behulpzaam kunt zijn.

Je kunt namelijk kiezen voor verschillende benaderingen: een rol als dokter of als expert. Als een dokter luister je naar de klant en schrijf je voor wat hij moet doen. Als een expert lever je de expertise of handelingen die de klant vraagt. Dat laatste is een rol volgens het stramien “U vraagt, wij draaien”.

Wanneer je bij voorbaat al in een van deze twee rollen ‘schiet’ is de kans erg groot dat je advies niet zal leiden tot veranderingen bij de klant. Daar heb ik zeker wel eens last ven gehad! Je loopt het risico dat je de vraag verkeerd begrijpt en adviseert over het verkeerde. Het is me vaker overkomen dan me lief is.

Het kán zo zijn dat de klant geen recept wil, maar eigenlijk wil dat je hem iets uit handen neemt. Dat je iets voor hem doet; een taak afrondt. De adviseur speelt dan voor dokter, terwijl de klant kennis of een dienst in wilde kopen. Ook bestaat de kans dat je de klant iets uit handen neemt waar hij dat zelf uit had willen voeren. De helper neemt dan de expertrol waar de klant het meest geholpen is met de doktersrol.

Het lijken open deuren, maar voor mij was het goed dat weer eens op een andere manier uitgelegd te krijgen.

Eindoordeel

Dit boek is absoluut de moeite van het lezen waard. Al is het alleen maar omdat Schein niet alleen cases gebruikt die afkomstig zijn uit een professionele context. Je leest er ook over helpen in de privésfeer. Het boekje is geschreven als een essay en hierdoor is het goed leesbaar.

Het is een échte aanrader voor iedere professional die een expert is in zijn vakgebied. Het helpt je – gegarandeerd – om je inhoudelijke expertise beter in te zetten voor je (interne) klant.

Klik hier om ‘Helping’ van Edgar Schein te bestellen bij Managementboek.

Disclosure: Ik neem – om te testen hoe het werkt – deel aan het affiliateprogramma van managementboek.

Beheren gegevens ≠ beheersen van gegevens

Het is lastiger om gegevens uit een gemeentelijk softwaresysteem te halen, dan ze er in te stoppen. Veel gemeenten hebben heldere processen, protocollen en procedures om gegevens in te voeren. Ook het doorvoeren van wijzigingen per veld (record) zal vaak wel op orde zijn. Het beheer is goed geregeld.

In mijn advieswerk valt het me de laatste tijd op dat gemeenten slechts matig in staat zijn gegevens uit hun systemen te halen. Natuurlijk lukt het wel om gegevens per individuele burger op te vragen. (Als dat niet kan is het lastig diensten te verlenen.) Wanneer een gemeente een kopie van een registratie moet maken voor analysedoeleinden, is dat vaak lastig of niet mogelijk.

Voor gegevensbeheerders is het helemaal spannend om een deel van een bestand op te leveren. Ook het opleveren in een bepaald formaat (b.v. UTF-8), volgens een bepaalde opmaak, met kolomnamen en de kolommen in een vooraf vastgestelde volgorde is erg lastig.

Gegevensbeheerders hebben namelijk niet altijd zelf direct toegang tot het systeem. Bijvoorbeeld omdat het meer technische beheer is ondergebracht in een samenwerkingsverband. Wanneer ze wel toegang hebben, is niet altijd de juiste kennis aanwezig. Bijvoorbeeld omdat ze niet met SQL overweg kunnen. Een derde knelpunt is de ‘tooling’. Er is software om het ‘stellen van vragen’ aan systemen te vergemakkelijken. Deze is vaak niet beschikbaar binnen een gemeente.

Er is veel winst te halen door in het managen en sturen van dienstverlening en bedrijfsvoering gebruik te maken van de reeds aanwezige gegevens. Maar deze gegevens zijn diep weggeborgen in de systemen. Ze zitten vast.

Voor alle duidelijkheid: ik bedoel niet de standaard managementrapportages per afdeling of sector. Het gaat juist om het maken van afdelingsoverstijgende analyses.

Voordat gemeenten hier optimaal gebruik van maken moeten zij eerst investeren in toegang tot de gegevens, de juiste kennis en tooling. Pas dan krijgen zij controle over hun gegevens. Slechts dan zijn ze in staat de gegevens in te zetten voor analyse en verbetering van de dienstverlening en bedrijfsvoering. Alleen dan beheersen ze hun gegevens.